A cena é relativamente comum. A reunião começa, o resultado aparece na tela e as vendas ficaram abaixo do esperado. Quase imediatamente surge uma pergunta: “Por que estamos convertendo menos?”
É uma pergunta legítima. O problema é que ela parte de uma premissa que talvez nem seja verdadeira.
Recentemente, olhando o processo comercial da Mid, nos deparamos com uma situação parecida. O resultado de vendas não estava onde queríamos e, naturalmente, poderíamos começar investigando o final do processo. Nossa abordagem comercial piorou? Nossa proposta perdeu força? Nosso preço está errado? Estamos negociando pior?
Quando abrimos os números, porém, encontramos outro fenômeno. Nossa conversão havia retornado para patamares históricos. O problema principal estava antes: havia menos oportunidades chegando ao funil.
Pode parecer uma diferença pequena, mas, para quem está gerindo um negócio, muda completamente a decisão que vem depois. Uma coisa é ter oportunidades suficientes e não conseguir convertê-las. Outra, completamente diferente, é não ter oportunidades suficientes para converter.
E foi justamente essa discussão que me fez voltar a alguns conceitos bastante conhecidos de gestão e vendas, mas que, quando combinados, ajudam a enxergar o problema por outro ângulo.
O funil não é um indicador. É um processo.
Uma das maneiras mais simples de enxergar o processo comercial é dividi-lo em três partes: topo, meio e fundo do funil.
No topo, acontece a geração de demanda. São os diferentes canais colocando potenciais clientes dentro do processo: busca, mídia, conteúdo, eventos, parceiros, outbound, indicações, entre outros. No meio, acontece a qualificação. Precisamos entender se aquela empresa tem o perfil que buscamos, se existe uma necessidade real, se nossa solução é aderente e se faz sentido dedicar capacidade comercial àquela oportunidade. No fundo, finalmente, chegamos à conversão, onde entram proposta, preço, negociação e fechamento.
Quando olhamos dessa maneira, deixa de fazer sentido tratar vendas simplesmente como um indicador que aparece no final do mês. Vendas são o resultado de um processo. E processos podem falhar em lugares diferentes.
Gosto de fazer uma analogia com uma fábrica. Uma fábrica precisa de matéria-prima entrando, precisa de um processo que selecione e transforme essa matéria-prima e, finalmente, precisa entregar um produto na saída. Se falta matéria-prima, posso ter uma linha extremamente eficiente e ainda assim produzir pouco.
No comercial não é muito diferente. Posso ter excelentes vendedores, uma boa proposta e uma conversão saudável. Se não há oportunidades suficientes entrando, o resultado final continuará pressionado.
Não existe conversão de uma oportunidade que nunca entrou no funil.
Resultado é o início do diagnóstico. Não o diagnóstico.
Foi aí que essa discussão comercial me levou a um conceito de gestão muito mais antigo do que CRM, growth, lead scoring ou inteligência artificial: PDCA.
Quando observo um desvio no resultado, aquilo deveria iniciar uma investigação. Se a receita ficou abaixo da meta, sei que existe um problema. Mas ainda não sei exatamente qual problema tenho.
Essa distinção é importante porque vendas e receita são indicadores finalísticos. Eles mostram onde o processo terminou. Para entender o fenômeno que levou até aquele resultado, é necessário voltar pelas etapas e observar os indicadores de processo.
Quantas oportunidades entraram? De quais canais vieram? Quantas tinham o perfil desejado? Quantas foram qualificadas? Quantas avançaram? Quantas receberam proposta? Quantas converteram?
É uma lógica bastante simples: antes de agir sobre o resultado, preciso compreender o fenômeno. O Check, dentro do PDCA, nos obriga justamente a confrontar o esperado com o realizado e localizar onde ocorreu o desvio. Só depois disso faz sentido entrar na análise das causas e nas ações necessárias para corrigir o processo.
Existe, portanto, uma distância enorme entre dizer “precisamos vender mais” e dizer “nosso volume de oportunidades caiu, enquanto nossa taxa de conversão permaneceu próxima do histórico”.
A primeira frase descreve o resultado. A segunda começa a localizar o problema.
E somente quando localizamos o problema podemos investigar suas causas.
O mesmo resultado pode esconder problemas completamente diferentes
Imagine duas empresas que terminaram o período vendendo 30% menos.
Na primeira, continuam entrando praticamente as mesmas oportunidades, mas uma parcela menor delas se transforma em cliente. Na segunda, ocorre o contrário: a taxa de conversão continua praticamente igual, mas o volume de oportunidades que chega ao processo comercial diminuiu.
As duas podem apresentar exatamente o mesmo indicador finalístico: vendas 30% abaixo do esperado. Entretanto, os problemas de gestão são completamente diferentes.
Na primeira empresa, eu deveria investigar principalmente meio e fundo do funil: qualidade das oportunidades, proposta de valor, preço, abordagem, negociação. Na segunda, fazer tudo isso provavelmente produziria pouco efeito. Eu deveria subir até o topo e investigar canais, geração de demanda, prospecção, conteúdo, eventos, marca e outras fontes de aquisição.
Esse talvez seja um dos pontos centrais dessa reflexão: o indicador que piorou não é necessariamente a variável sobre a qual precisamos agir.
O resultado mostra onde terminamos. Os indicadores ao longo do processo ajudam a explicar como chegamos lá.
Se o problema está na conversão, precisamos olhar para o filtro
Agora vamos assumir que o diagnóstico mostrou que existe efetivamente um problema do meio para o fundo do funil. Nesse caso, aparece outra questão importante: nem todo lead deveria se transformar em oportunidade e nem toda oportunidade deveria consumir capacidade comercial.
Faço muitas vezes a analogia com um filtro de café. Posso ter uma ótima cafeteira, água na temperatura correta e executar perfeitamente o processo. Mas a qualidade daquilo que coloco no filtro continua fazendo diferença para aquilo que terei no final.
Em vendas, existe algo semelhante. Antes de perguntar somente como aumentar nossa taxa de conversão, precisamos perguntar se estamos colocando as empresas certas dentro do nosso processo comercial.
É aqui que entram dois conceitos importantes. O primeiro é o ICP, Ideal Customer Profile, que procura definir o perfil de empresa com características que indicam maior aderência ao problema que resolvemos, à nossa proposta de valor e ao tipo de relação comercial que queremos construir.
Do outro lado, usamos também o conceito de NCP, Not Client Profile. Acho esse segundo conceito especialmente importante porque, em gestão comercial, saber para quem queremos vender é tão importante quanto saber para quem não deveríamos vender.
Uma oportunidade ruim não custa apenas o investimento feito para adquiri-la. Ela ocupa agenda, consome diagnóstico, demanda elaboração de proposta, gera negociação e utiliza capacidade do time. E pode terminar sem venda ou, às vezes pior, em um cliente para o qual nunca deveríamos ter vendido.
Entre ICP e NCP existe uma enorme zona cinzenta
Na prática, ICP e NCP não são duas caixas perfeitas. Entre os dois extremos existe uma enorme quantidade de empresas que apresentam algumas características desejáveis e outras não. É justamente nessa zona cinzenta que o conceito de lead score se torna particularmente útil.
O princípio é transformar diferentes sinais sobre aquela empresa em uma avaliação que ajude a priorizar oportunidades. Porte, setor, necessidade, aderência à oferta, comportamento, origem e engajamento podem ser algumas dessas variáveis, dependendo do modelo de negócio.
Na Mid, estamos avançando nessa discussão utilizando IA para apoiar uma avaliação mais multivariada dessas características. O ponto, para mim, não é substituir o julgamento comercial por um algoritmo. É conseguir processar mais sinais e dar ao time melhores condições para decidir onde vale a pena investir sua capacidade.
E essa distinção abre uma discussão gerencial interessante. O lead score não precisa servir somente para responder se determinado lead é “bom” ou “ruim”. Ele também pode ajudar a responder outra pergunta: onde deveríamos colocar nosso recurso comercial mais escasso?
Esse recurso é tempo.
Quando existe capacidade disponível, talvez faça sentido experimentar uma faixa mais ampla de oportunidades. Quando o time está operando próximo do limite, a régua provavelmente precisa ser mais seletiva.
O lead pode ser o mesmo. O que mudou foi a capacidade do sistema.
Por isso, tenho pensado cada vez mais em qualificação não apenas como um filtro comercial, mas também como um mecanismo de alocação de capacidade.
Mas e se o problema não estiver no filtro?
Esse é o ponto que nos leva de volta à história que iniciou essa reflexão.
E se minha conversão estiver saudável? E se meu processo de qualificação estiver funcionando? E se simplesmente houver poucas oportunidades chegando?
Nesse cenário, melhorar o filtro não resolve o problema. Alterar proposta também não. Treinar negociação provavelmente não.
Precisamos voltar ao topo.
E, nesse momento, a discussão deixa de ser predominantemente sobre conversão e passa a ser sobre canais de aquisição.
Esse tema me parece especialmente importante agora, quando muitas empresas estão construindo seus planos e orçamentos para 2027. Durante anos, fomos criando máquinas relativamente previsíveis de aquisição apoiadas em Google, SEO, mídia paga, eventos, outbound, parceiros, indicações, conteúdo e outras fontes. Cada negócio encontrou seu próprio mix e passou a investir de acordo com aquilo que historicamente produzia resultado.
O problema é que uma variável importante está mudando: a maneira como as pessoas descobrem empresas, produtos, serviços e respostas está se transformando.
A pergunta não é se a IA vai matar o Google
Seria tentador reduzir essa transformação a uma disputa entre Google e inteligência artificial. Acho que essa leitura é simplista.
A própria busca está incorporando inteligência artificial e se tornando mais conversacional. Em maio de 2026, o Google informou que seu AI Mode havia ultrapassado 1 bilhão de usuários mensais e, simultaneamente, que o volume total de buscas havia atingido um recorde. O Google também vem modificando AI Mode e AI Overviews para incorporar links, fontes e novos caminhos de descoberta dentro das próprias respostas geradas por IA.
Por isso, a pergunta que me interessa não é“o Google vai morrer?”.
É outra:
O que acontece com nossa estratégia de aquisição quando a jornada de descoberta muda?
Durante muito tempo, conseguimos imaginar uma jornada relativamente linear: uma pessoa tinha uma dúvida, fazia uma busca, clicava em um resultado, chegava ao site de uma empresa e eventualmente convertia. Essa jornada não desapareceu, mas passou a conviver com outras. O potencial cliente pode começar em uma busca, consumir uma resposta sintetizada por IA, chegar a uma fonte, ouvir falar da empresa em um evento, ler um artigo no LinkedIn, perguntar sobre determinado problema diretamente para um assistente e somente depois buscar determinada marca.
A descoberta passa a acontecer por diferentes rotas. E, para quem gere aquisição, isso muda bastante a conversa sobre topo de funil.
Talvez a pergunta para 2027 seja: de onde virá nossa demanda?
Para quem está construindo o orçamento do próximo ano, essa me parece uma pergunta mais estratégica do que simplesmente definir quanto gastar em determinada plataforma.
Qual será o papel da busca? Quanto esperamos gerar por eventos? Quanto queremos gerar por outbound? Que papel terão parceiros e indicações? Como conteúdo e marca entram nessa equação? E como os mecanismos de descoberta mediados por IA podem alterar esse mix?
Não acho que a resposta seja simplesmente trocar um canal por outro. Acredito que essa discussão seja, cada vez mais, sobre portfólio de aquisição.
Da mesma forma que não parece prudente concentrar toda uma carteira de investimentos em um único ativo, existe risco em construir uma máquina de aquisição dependente demais de uma única fonte. Isso significa que, ao planejar 2027, talvez seja menos importante tentar adivinhar qual canal “vai ganhar” e mais relevante entender quais canais queremos desenvolver, testar, escalar ou reduzir.
E, para fazer isso, volume obviamente não é suficiente.
Eu gostaria de entender, para cada canal, pelo menos quatro dimensões: volume, CAC, qualidade e conversão. Nenhuma delas, isoladamente, conta toda a história.
Um canal pode gerar muitos leads e poucos ICPs. Outro pode produzir pouco volume, mas trazer empresas extremamente aderentes. Um terceiro pode apresentar um CAC aparentemente baixo, mas despejar NCPs dentro da operação comercial.
Nesse terceiro caso, aparece um custo que nem sempre está na conta original de aquisição: o tempo comercial desperdiçado processando oportunidades ruins.
De repente, aquele lead barato deixou de ser tão barato.
Talvez seja essa a conversa de orçamento que precisamos ter
Essa reflexão começou com algo bastante simples: estávamos vendendo menos.
Mas, quando abrimos o problema, fomos obrigados a discutir processo. Depois indicadores. Depois qualificação. Depois ICP e NCP. Depois capacidade comercial. Depois canais. E, finalmente, estratégia de aquisição.
É justamente por isso que continuo gostando da lógica do PDCA. Um número abaixo da meta não deveria disparar imediatamente uma solução. Deveria disparar uma investigação.
Se o problema está no topo, investigue aquisição. Se está no meio, investigue qualificação. Se está no fundo, investigue conversão.
Depois disso, a sequência é bastante simples: medir, entender e agir.
Parece óbvio quando escrito dessa maneira. Na prática, acredito que exista muita energia sendo desperdiçada nas organizações simplesmente porque começamos pela terceira etapa. Agimos e depois tentamos entender, quando deveríamos fazer exatamente o contrário.
Resultado não é diagnóstico
Talvez esse tenha sido meu principal aprendizado dessa discussão.
“Estamos vendendo menos” não é um diagnóstico. É uma constatação.
Da mesma forma, “precisamos melhorar a conversão” não deveria ser nossa reação automática. Antes disso existe o trabalho menos glamouroso de abrir o processo, decompor o resultado, observar os indicadores e descobrir em que ponto o desempenho começou a se desviar.
Às vezes, a resposta estará na proposta. Em outros casos, estará na qualificação. Pode estar no canal, no perfil do cliente, na capacidade comercial ou na forma como estamos gerando demanda.
E, às vezes, vamos descobrir que passamos semanas tentando fazer uma fábrica produzir mais quando, na verdade, estava faltando matéria-prima para ela processar.
O resultado nos avisa que existe um problema.
Descobrir onde ele começa é que é gestão.